Unternehmen zukunftssicher aufstellen
Teil 2: Strategisches Management kümmert sich um Optionen für künftige Erfolge. Damit sollten strategische Entscheidungen nicht in die jetzigen Rahmenbedingungen passen, sondern in die Bedingungen, die dann gelten, wenn die Entscheidungen wirksam werden und sich amortisieren sollen. Unternehmensstrategien sollten sich daher auf eine Einschätzung der künftigen Rahmenbedingungen stützen, statt aus der IST-Situation heraus formuliert zu werden.
Vergangenheitsdaten als Entscheidungs-Grundlage
Seit Jahrzehnten wird argumentiert, Ziele sollten nicht durch Extrapolation/ Fortschreibung festgelegt werden. Doch in vielen Unternehmen folgt die Zielplanung noch immer genau diesem Muster: „Dieses Jahr +20%“
Fast alle Unternehmensstrategien und Zielsetzungen basieren auf den Zahlen der Vergangenheit, die das Controlling bzw. die Buchhaltung uns liefern (Bilanz, G&V, Benchmarking, Controlling). Damit passen sie gut in die aktuellen Rahmenbedingungen.
Soweit gängige Praxis, doch das allein sagt zunächst noch nichts über die Richtigkeit und die Qualität dieser Vorgehensweise aus. Anders als Aktionen auf der operativen Ebene werden strategische Entscheidungen nämlich erst in der Zukunft wirksam.
Entscheidungen mit zukunftsweisender Wirkung
Wie Peter Drucker sagt: Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen („future decisions“), sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen („futurity of present decisions“), zu denen übrigens auch die Nicht-Entscheidungen gehören. (vgl. F.Malik "Strategie")
Der Bau einer neuen Produktionshalle braucht 1-2 Jahre und muss sich dann in 10 Jahren amortisieren. Ein neues System im Bereich der IT mit Systemarchitektur und Anwendungsprogrammen braucht schnell 4-5 Jahre für Entwicklung und Implementierung. Im Anschluss muss sich diese Investition noch amortisieren. Der Zeitraum, den die Entscheidung umfasst ist also relativ weit in die Zukunft gerichtet.
Daher gilt, strategische Entscheidungen sollten nicht in die jetzigen Rahmenbedingungen passen, sondern in die Bedingungen, die dann gelten, wenn die Entscheidungen mit ihren Konsequenzen wirksam werden und sich amortisieren sollen.
IST-Daten und -Analysen reichen vor diesem Hintergrund nicht aus, um Strategien zu stützen. Vielmehr bedarf es einer Einschätzung der künftigen Rahmenbedingungen als Basis.
Doch aufgepasst - hier ist eine scharfe Trennung ratsam. Das Erfordernis zu strategischen Veränderungen ergibt sich aus der aktuellen Situation. Denn derzeitige Erfolge, aber vor allem auch Misserfolge (=Zielverfehlungen s. Teil 1) machen die Veränderungsnotwendigkeit sichtbar. Die strategische Zielrichtung und damit die Art und Weise des Einsatzes der vorhandenen Energien und Ressourcen, sollte jedoch aus der Einschätzung der künftigen Rahmenbedingungen resultieren. An dieser Stelle ist der Blick in die Zukunft gefragt, um die Veränderungen im Unternehmensumfeld und damit die externen Einflussfaktoren beurteilen zu können.
Veränderungen im Unternehmensumfeld
Die Veränderungen des Umfelds haben nicht nur Auswirkungen auf die Lebenswelt der Menschen, sondern in bedeutender Weise auch auf Unternehmen aller Branchen. Ein Unternehmen agiert nicht losgelöst von Entwicklungen im Außen, sondern wird dadurch beeinflusst. Politische Entscheidungen, gesellschaftliche Veränderungen und technologischer Fortschritt wirken auf das Unternehmen ein und erfordern Anpassung und Wandel.
Die Unternehmen sind eingebettet in die Umfelder – die unabhängig der Branche – zunächst mal ihre Wirkung entfalten. Unterschiedlich ist lediglich die Wirkung, der Einfluss dieser Veränderungen, je nachdem in welchem Markt / Geschäftsfeld man sich bewegt. So zeigt Corona deutliche Verlierer der Krise, aber auch Branchen und Unternehmen, die stark von der Krise profitieren. Es wird keinen „Big Bang“ geben, der alles vernichtet – aber nichts ist so sicher wie die stetige Veränderung. Darauf müssen sich Unternehmer einstellen, ihr Unternehmen vorbereiten und ausrichten, um jederzeit flexibel reagieren zu können.
Zukunft entsteht selten zufällig
Vieles von dem, was uns in Zukunft erwartet, können wir schon kommen sehen. Es ist eine Art logisch Folge. Denn Menschen treffen heute Entscheidungen, mit denen sie die Weichen für die Zukunft stellen und somit Zukunft gestalten.
Treiber und Blockaden, Trends und Entwicklungen, Probleme unserer Gesellschaft – es gibt viele Themen, die ihre Wirkung über einen längeren Zeitraum entfalten. Vieles entwickelt sich eher evolutionär. Revolutionäre bis hin zu disruptiven Veränderungen machen eher einen kleinen Teil aus. Sie entstehen vorwiegend durch externe Ereignisse, haben allerdings oft eine bedeutende Wirkung.
„Große Ereignisse werfen ihre Schatten voraus“.
Das frühzeitige Erkennen der marktverändernden Entwicklungen sichert den entscheidenden Vorsprung. Frühwarnindikatoren zeigen die Veränderungen auf. Die meisten Entwicklungen zeichnen sich langsam ab, bevor sie kometenhaft durch die Decke gehen und für viele überraschend kommen und als unvorhersehbar abgetan werden.
Mit diesen Veränderungen der künftigen Rahmenbedingungen gehen Chancen und Risiken einher, aus denen sich individuelle Erfolgs- und Misserfolgspotenziale ableiten lassen. Diese bieten eine gute Grundlage für eine solide Unternehmensstrategie.
Dazu gehört es auch, ein Bild der Zukunft zu entwickeln, um aus der Zukunft in die Gegenwart zu planen. Wenn die Vision klar ist, kann man von dort aus ableiten, welche Schritte heute notwendig sind, um am Ende dort anzukommen. (Auch hier wieder die Rückkopplung zu den in Teil 1 erwähnten Zielen und der Zielsetzung).
Es geht um das „gesunde Geschäft“ und um die „Lebensfähigkeit des Unternehmens“ (vgl. F. Malik "Strategie"). Betriebswirtschaftliche IST-Daten sind unabdingbar für die Standortbestimmung, taugen aber nicht zur Navigation und Steuerung. Der Blick in die Zukunft ist für die Entwicklung einer zukunftssicheren Strategie daher von besonderer Bedeutung.
Es folgt Teil 3 – Benchmarking gefährdet die Existenz